4 plus grandes catastrophes de fusion et d'acquisition

Les avantages des fusions et acquisitions (M & A) comprennent, entre autres:

• Diversification de l'offre de produits et services
• Une augmentation de la capacité de l'usine
• Plus grande part de marché
• Utilisation des compétences opérationnelles et recherche et développement (R & D)
• Réduction du risque financier

Si une fusion se déroule bien, la nouvelle société devrait prendre de la valeur si les investisseurs anticipent la concrétisation des synergies, générant ainsi des économies de coûts et / ou une augmentation des revenus pour la nouvelle entité.

Cependant, maintes et maintes fois, les dirigeants se heurtent à d'importants problèmes après la conclusion de la transaction. Les affrontements culturels et les guerres de territoire peuvent empêcher la bonne exécution des plans de post-intégration. Différents systèmes et processus, la dilution de la marque de la société, la surestimation des synergies et le manque de compréhension des activités de la société cible peuvent tous se produire, détruisant la valeur pour les actionnaires et réduisant le prix des actions de la société après la transaction. Cet article présente quelques exemples d’opérations brisées dans l’histoire récente. (Apprenez ce qu’est la restructuration d’entreprise, pourquoi elle le fait et pourquoi cela ne fonctionne parfois pas dans "Notions de base sur les fusions et les acquisitions".)

Chemin de fer de New York et de Pennsylvanie

En 1968, les chemins de fer de New York Central et de Pennsylvanie fusionnent pour former Penn Central, qui devient la sixième plus grande société d'Amérique. Deux ans plus tard à peine, la société avait choqué Wall Street en déposant une demande de protection contre la faillite, faisant de cette société la plus grande faillite de l’histoire américaine à l’époque.

Les chemins de fer, qui étaient des rivaux acharnés dans l'industrie, avaient tous deux des racines qui remontent au début ou au milieu du XIXe siècle. La direction a fait pression pour une fusion dans une tentative quelque peu désespérée de s’adapter aux tendances défavorables du secteur. Les chemins de fer opérant en dehors du nord-est des États-Unis jouissaient généralement d’une activité stable grâce aux expéditions de marchandises sur de longues distances, mais le nord-est densément peuplé, avec sa concentration d’industries lourdes et ses divers points de navigation fluviale, avait des revenus plus divers. Les chemins de fer locaux desservaient les navetteurs quotidiens, les passagers longue distance, le service de fret express et le service de fret en vrac. Ces offres permettaient le transport sur de courtes distances et se traduisaient par des flux de trésorerie moins prévisibles et plus risqués pour les chemins de fer basés dans le Nord-Est.

Les problèmes se sont aggravés au cours de la décennie, alors qu'un nombre croissant de consommateurs et d'entreprises ont commencé à favoriser, respectivement, la conduite et le camionnage, en empruntant les nouvelles autoroutes à grande voie. Le transport sur de courtes distances impliquait également plus d'heures de personnel (entraînant ainsi des coûts de main-d'œuvre plus élevés) et une réglementation gouvernementale stricte limitait la capacité des compagnies de chemin de fer d'ajuster les tarifs appliqués aux expéditeurs et aux passagers, faisant ainsi de la réduction des coûts après la fusion apparemment le seul moyen d'avoir un impact positif sur les fonds. ligne positive. Bien entendu, la baisse de service qui en a résulté n'a fait qu'exacerber la perte de clients.

Penn Central présente un cas classique de réduction des coûts comme "la seule issue" dans un secteur contraint, mais ce n’est pas le seul facteur qui a contribué à sa disparition. Parmi les autres problèmes, citons le manque de prévoyance et la planification à long terme de la direction et des conseils d’administration des deux sociétés, les attentes trop optimistes quant aux changements positifs après la fusion, le choc des cultures, le territorialisme et la mauvaise exécution des plans d’intégration des processus et systèmes différents des sociétés.

Quaker Avoine et Snapple

Quaker Oats a géré avec succès la boisson très populaire Gatorade et a pensé pouvoir faire de même avec les jus de thé et les jus en bouteille populaires de Snapple. En 1994, malgré les avertissements de Wall Street selon lesquels la société payait un milliard de dollars de trop, la société acquit Snapple pour un prix d'achat de 1, 7 milliard de dollars. Outre le surpaiement, la direction a enfreint une loi fondamentale en matière de fusions et acquisitions: assurez-vous de savoir gérer l'entreprise et apportez des compétences et une expertise spécifiques à valeur ajoutée à l'opération.

En seulement 27 mois, Quaker Oats a vendu Snapple à une société de portefeuille pour seulement 300 millions de dollars, soit une perte de 1, 6 million de dollars pour chaque jour où elle était propriétaire de Snapple. Au moment de la cession, Snapple avait des revenus d’environ 500 millions de dollars, contre 700 millions de dollars au moment de l’acquisition.

La direction de Quaker Oats pensait pouvoir tirer parti de ses relations avec les supermarchés et les grands détaillants. Cependant, environ la moitié des ventes de Snapple provenaient de chaînes plus petites, telles que des dépanneurs, des stations-service et des distributeurs indépendants connexes. La direction des acquisitions a également tâté les publicités de Snapple, et les différentes cultures se sont traduites par une campagne marketing désastreuse pour Snapple, qui a été défendue par des gestionnaires qui n'étaient pas à l'écoute de ses sensibilités de marque. Les publicités auparavant populaires de Snapple ont été diluées avec des signaux marketing inappropriés destinés aux clients.

Quaker Oats, ces rivaux gigantesques, ses concurrents Coca-Cola (KO) et PepsiCo: PEP) ont lancé une vague de concurrence pour de nouveaux produits qui ont nui au positionnement de Snapple sur le marché des boissons.

Bizarrement, cette transaction flop présente un aspect positif (comme dans la plupart des transactions floppées): l’acquéreur a pu compenser ses plus-values ​​ailleurs avec des pertes générées par la mauvaise transaction. Dans ce cas, Quaker Oats a pu récupérer 250 millions de dollars d’impôt sur les gains en capital qu’elle avait payés sur des contrats antérieurs, grâce aux pertes découlant de l’acquisition de Snapple. Cela a toutefois laissé une part considérable de la valeur nette détruite. (Pour savoir comment compenser les gains en capital au niveau individuel, lisez "Rechercher les pertes passées pour découvrir les gains futurs".)

America Online et Time Warner

La consolidation d’AOL Time Warner est peut-être l’échec de la fusion le plus important de tous les temps. Warner Communications a fusionné avec Time, Inc. en 1990. En 2001, America Online a acquis Time Warner dans un mégamerger pour 165 milliards de dollars - le plus important regroupement d’entreprises réalisé à ce jour. Des dirigeants respectés des deux sociétés ont cherché à tirer parti de la convergence des médias et de l’Internet.

Peu de temps après la méga fusion, toutefois, la bulle Internet a éclaté, ce qui a entraîné une réduction significative de la valeur de la division AOL de la société. En 2002, la société a enregistré une perte étonnante de 99 milliards de dollars, soit la plus grande perte nette annuelle jamais enregistrée, imputable à la radiation de l'écart d'acquisition d'AOL.

À cette époque, la course aux revenus de la publicité basée sur la recherche sur Internet s’accentuait. AOL a manqué ces opportunités et d'autres, telles que l'émergence de connexions à bande passante élevée, en raison de contraintes financières au sein de l'entreprise. AOL était alors le leader en matière d'accès Internet par ligne commutée; Ainsi, la société a poursuivi Time Warner pour sa division câbles, la connexion haut débit à large bande devenant la vague de l'avenir. Toutefois, à mesure que ses abonnés au service commuté diminuaient, Time Warner s’en tenait à son fournisseur de services Internet Road Runner plutôt qu’à AOL du marché.

Grâce à ses canaux et à ses unités commerciales consolidés, la société fusionnée n’a pas non plus exploité le contenu convergé des médias de masse et d’Internet. En outre, les dirigeants d’AOL ont compris que leur savoir-faire dans le secteur de l’internet ne permettait pas de gérer un conglomérat de médias comptant 90 000 employés. Enfin, la culture politisée et soucieuse de protéger le territoire de Time Warner a rendu encore plus difficile la réalisation des synergies attendues. En 2003, au milieu de son animosité interne et de son embarras externe, la société a abandonné "AOL" et a pris le nom de Time Warner.

Sprint et Nextel Communications

En août 2005, Sprint a acquis une participation majoritaire dans Nextel Communications pour un achat d’achat de 35 milliards de dollars. Les deux sociétés se sont combinées pour devenir le troisième plus grand fournisseur de télécommunications, derrière AT & T (T) et Verizon (VZ). Avant la fusion, Sprint s'adressait au marché grand public traditionnel en fournissant des connexions téléphoniques longue distance et locales ainsi que des offres sans fil. Nextel était bien suivie par les entreprises, les employés d’infrastructure et les marchés du transport et de la logistique, principalement en raison des fonctions de conférence et de conversation de ses téléphones. En accédant à leurs clientèles respectives, les deux entreprises espéraient se développer en vendant leurs produits et leurs offres de services de manière croisée.

Peu de temps après la fusion, des multitudes de cadres et de cadres moyens de Nextel ont quitté l'entreprise, invoquant des différences culturelles et des incompatibilités. Le sprint était bureaucratique; Nextel était plus entrepreneuriale. Nextel était sensible aux préoccupations des clients; Sprint jouissait d'une réputation épouvantable en matière de service à la clientèle, enregistrant le taux de désabonnement le plus élevé du secteur. Dans une entreprise aussi banalisée, la société n’a pas tenu compte de ce facteur de succès essentiel et a perdu des parts de marché. En outre, un ralentissement macroéconomique a amené les clients à attendre davantage de leurs dollars.

Les préoccupations culturelles ont exacerbé les problèmes d'intégration entre les différentes fonctions de l'entreprise. Les employés de Nextel devaient souvent demander l’approbation des supérieurs hiérarchiques de Sprint pour mettre en œuvre des mesures correctives. En raison du manque de confiance et du manque d’entente, de nombreuses mesures de ce type n’étaient ni approuvées ni exécutées correctement. Au début de la fusion, les deux sociétés maintenaient un siège séparé, ce qui rendait la coordination plus difficile entre les dirigeants des deux camps.

Les gestionnaires et les employés de Sprint Nextel (S) ont concentré leur attention et leurs ressources sur les tentatives visant à faire en sorte que la combinaison fonctionne à un moment de défis opérationnels et concurrentiels. La dynamique technologique des connexions sans fil et Internet nécessitait une intégration en douceur entre les deux entreprises et une excellente exécution dans un contexte de changement rapide. Nextel était trop gros et trop différent pour une combinaison réussie avec Sprint.

Sprint a été soumis à de fortes pressions concurrentielles exercées par AT & T (qui a acquis Cingular), Verizon (VZ) et l’iPhone extrêmement populaire d’Apple (AAPL). Face à la baisse des flux de trésorerie provenant des activités d’exploitation et aux exigences élevées en matière de dépenses d’investissement, la société a pris des mesures de réduction des coûts et mis à pied des employés. En 2008, il avait amorti des charges exceptionnelles d'un montant exceptionnel de 30 milliards de dollars en raison de la perte de valeur des écarts d'acquisition et attribué à son action le statut de rebut. Avec un prix de 35 milliards de dollars, la fusion n'a pas porté ses fruits.

Le résultat final

Lorsqu'ils envisagent une transaction, les responsables des deux sociétés doivent répertorier tous les obstacles à la réalisation d'une valeur ajoutée pour les actionnaires après la réalisation de la transaction.

• Les conflits culturels entre les deux entités signifient souvent que les employés n'exécutent pas de plans post-intégration.
• Étant donné que les fonctions redondantes entraînent souvent des licenciements, les employés effrayés agiront pour protéger leur emploi, au lieu d'aider leurs employeurs à "réaliser des synergies".
• De plus, les différences de systèmes et de processus peuvent rendre la fusion des activités difficile et souvent douloureuse juste après la fusion.

Les responsables des deux entités doivent communiquer correctement et défendre étape par étape les jalons post-intégration. Ils doivent également être à l'écoute de la marque et de la clientèle de la société cible. La nouvelle société risque de perdre ses clients si la direction est perçue comme distante et impénétrable aux besoins des clients.

Enfin, les dirigeants de la société acquérante doivent éviter de payer trop cher pour la société cible. Les banquiers d’investissement (qui travaillent à la commission) et les champions internes des transactions, ayant tous deux travaillé sur une transaction envisagée pendant des mois, insisteront souvent pour obtenir une transaction "juste pour faire avancer les choses". Bien que leurs efforts doivent être reconnus, cela ne rend pas justice aux investisseurs du groupe absorbant si la transaction n’a finalement aucun sens et / ou si la direction paie un prix d’acquisition excessif allant au-delà des avantages escomptés de la transaction.