Principales raisons pour lesquelles les transactions de fusions et acquisitions échouent

Prenons le cas de l’achat d’une voiture d’occasion - vous pouvez faire quelques essais, examiner soigneusement les extérieurs et les intérieurs et faire appel à des mécaniciens qualifiés pour évaluer la voiture. En dépit de toute la diligence requise, la réalité de la voiture d’occasion - qu’il s’agisse d’un bon achat ou d’un citron - ne sera évidente qu’après l’achat et la conduite pendant un certain temps.

Les opérations de fusions et acquisitions suivent également des défis similaires. Vous pouvez examiner les activités existantes sur la base de chiffres financiers visibles, d’hypothèses d’ajustement éventuel et de conseils de la part de conseillers en fusions et acquisitions (les experts). Mais la réalité ne deviendra évidente que lorsque l’entente sera conclue et que vous devrez diriger l’entreprise vers l’avenir.

L’objectif général de toute opération de fusion et acquisition est double:

• Croissance résultant de l’acquisition de nouveaux produits, marchés et clients.
• Augmentation de la rentabilité basée sur le potentiel stratégique de la transaction.

Ne pas mettre l'accent sur les objectifs souhaités, ne pas élaborer de plan concret avec un contrôle approprié et ne pas établir les processus d'intégration nécessaires peut conduire à l'échec de tout accord de fusion / acquisition. Selon FT Press, "de nombreuses études menées au cours des décennies montrent clairement que le taux d'échecs est d'au moins 50%".

Points clés à retenir

• Les fusions et acquisitions - Fusions et acquisitions - sont des transactions dans lesquelles deux (ou plus) entreprises se regroupent.
• Ces transactions de plusieurs millions ou milliards de dollars nécessitent une grande diligence raisonnable avant la conclusion de la transaction.
• Néanmoins, les opérations de fusions et acquisitions échouent. Voici certaines des principales raisons pour lesquelles.

Raisons pour lesquelles les transactions échouent

• Participation limitée ou inexistante des propriétaires : La nomination de conseillers en F & A à des coûts élevés pour divers services est presque obligatoire pour toute transaction de moyenne à grande taille. Mais tout leur laisser parce qu’ils perçoivent des frais élevés est un signe évident d’échec. Les conseillers jouent généralement un rôle limité jusqu'à la conclusion de l'accord. Suite à cela, la nouvelle entité incombe au propriétaire. Les propriétaires devraient être impliqués dès le début et plutôt conduire et structurer la transaction eux-mêmes, en laissant les conseillers assumer le rôle d'assistance. Entre autres avantages, l’avantage inhérent sera une formidable expérience d’acquisition de connaissances pour le propriétaire, qui sera un avantage à vie.
• Évaluation théorique par opposition à proposition pratique d'avantages futurs : les chiffres et les actifs qui paraissent bien sur le papier peuvent ne pas être les véritables facteurs gagnants une fois la transaction passée. Le cas manquant de l'acquisition de Countrywide par Bank of America en est un exemple typique.
• Manque de clarté et d’exécution du processus d’intégration: L’intégration post-fusion est un défi majeur pour toute opération de fusion et d’acquisition. Une évaluation minutieuse peut aider à identifier les employés clés, les projets et produits cruciaux, les processus et questions sensibles, réduire les goulots d'étranglement, etc. À l'aide de ces zones critiques identifiées, des processus efficaces pour une intégration claire doivent être conçus, assistés par des options de conseil, d'automatisation ou même d'externalisation. pleinement exploré.
• Problèmes d'intégration culturelle: l' affaire Daimler Chrysler est une étude des défis inhérents aux problèmes culturels et d'intégration. Ce facteur est également assez évident dans les accords de fusions et acquisitions mondiaux et une stratégie appropriée devrait être élaborée soit pour prendre une décision décisive en faveur d'une intégration décisive prenant en compte les différences culturelles, soit pour permettre aux entreprises régionales / locales de gérer leurs unités respectives, avec des objectifs clairs et une stratégie de profit. fabrication.
• Capacité potentielle requise par rapport à la bande passante actuelle : les accords ayant pour objectif une expansion nécessitent une évaluation de la capacité de l'entreprise actuelle à intégrer et à développer une activité plus importante. Les ressources de votre entreprise existante sont-elles déjà pleinement ou surexploitées, ne laissant aucune bande passante pour l'avenir et faisant de la transaction un succès? Avez-vous alloué des ressources dédiées (y compris vous-même) pour combler les lacunes nécessaires, selon les besoins? Avez-vous pris en compte le temps, les efforts et l’argent nécessaires pour relever des défis inconnus qui pourraient être identifiés à l’avenir?
• Coût réel d’une intégration difficile et coût de récupération élevé: l’ affaire Daimler Chrysler a également entraîné des coûts élevés pour les tentatives d’intégration attendues, qui n’ont pas abouti. Garder la bande passante et les ressources prêtes avec des stratégies correctes pouvant dépasser les coûts et les défis potentiels de l'intégration aurait pu aider. Les investissements actuels dans une intégration difficile au cours des prochaines années peuvent être difficiles à récupérer à long terme.
• Erreurs de négociation: les cas de surpayage d'une acquisition (moyennant des frais de conseil élevés) sont également très répandus dans l'exécution d'opérations de fusion et d'acquisition, ce qui entraîne des pertes financières et donc des échecs.
• Facteurs externes et modifications de l'environnement des affaires: L'échec de Bank of America / Countrywide est également dû à l'effondrement du secteur financier dans son ensemble, les sociétés de prêt hypothécaire étant les plus durement touchées. Les facteurs externes peuvent ne pas être entièrement contrôlables, et la meilleure approche dans de telles situations consiste à anticiper et à limiter les pertes, ce qui peut impliquer la fermeture complète de l'entreprise ou la prise de décisions difficiles similaires.
• Évaluation des solutions de rechange : au lieu d'acheter pour prendre de l'expansion dans le but de surpasser ses concurrents, faut-il envisager de devenir un objectif de vente et de sortir avec de meilleurs rendements pour commencer quelque chose de nouveau? Il est utile d’envisager des options extrêmes qui pourraient s’avérer plus rentables, au lieu de s’en tenir aux idées traditionnelles.
• Plan de sauvegarde : étant donné que plus de 50% des opérations de fusions et acquisitions échouent, il est toujours préférable de conserver un plan de sauvegarde afin de se désengager rapidement (avec / sans perte) afin d'éviter de nouvelles pertes. Les exemples mentionnés ci-dessus sont cités comme ayant échoué, mais ils semblent avoir exécuté la scission de manière opportune.

Le résultat final

Les entreprises (grandes ou petites), désireuses de tirer des avantages potentiels des fusions et acquisitions, ne peuvent obtenir une garantie à 100% garantissant le succès des opérations de fusion et d'acquisition. La majorité des opérations de fusions et acquisitions se soldent par un échec en raison des facteurs susmentionnés. Les propriétaires d'entreprise, les conseillers et les participants associés doivent être vigilants quant aux pièges possibles.