Analyse de décision (DA)
L'analyse de décision (AD) est une approche systématique, quantitative et visuelle permettant d'aborder et d'évaluer les choix importants auxquels les entreprises sont parfois confrontées. Ronald A. Howard, professeur en sciences de gestion et en génie à l’Université de Stanford, est à l'origine de ce terme en 1964. L'idée est utilisée par les grandes et les petites entreprises lors de la prise de diverses décisions, y compris la gestion, les opérations, le investissements ou choix stratégiques.
Comprendre l'analyse de décision (DA)
L'analyse de décision utilise divers outils pour évaluer toutes les informations utiles au processus décisionnel et intègre des aspects de la psychologie, des techniques de gestion, de la formation et de l'économie. Il est souvent utilisé pour évaluer les décisions qui sont prises dans le contexte de multiples variables et qui ont de nombreux résultats ou objectifs possibles. Le processus peut être utilisé par des individus ou des groupes qui tentent de prendre une décision relative à la gestion des risques, aux investissements en capital et aux décisions commerciales stratégiques.
Points clés à retenir
- L'analyse de décision est une approche systématique, quantitative et visuelle de la prise de décisions stratégiques.
- L'analyse de décision utilise divers outils et intègre également des aspects de la psychologie, des techniques de gestion et de l'économie.
- Le risque, les investissements en capital et les décisions commerciales stratégiques sont des domaines dans lesquels l'analyse de décision peut être appliquée.
- Les arbres de décision et les diagrammes d’influence sont des représentations visuelles utiles au processus d’analyse.
- Les critiques soutiennent que l’analyse de décision peut facilement conduire à la paralysie de l’analyse et, en raison de la surcharge d’informations, à l’incapacité de prendre des décisions.
Une représentation graphique des alternatives et des solutions possibles, ainsi que des défis et des incertitudes, peut être créée sur un arbre de décision ou un diagramme d'influence. Des modèles informatiques plus sophistiqués ont également été développés pour faciliter le processus d’analyse décisionnelle.
Le but de ces outils est de fournir aux décideurs des alternatives lorsqu’ils tentent d’atteindre les objectifs de l’entreprise, tout en soulignant les incertitudes inhérentes et en fournissant des mesures de la manière dont les objectifs seront atteints si les résultats finaux sont atteints. Les incertitudes sont généralement exprimées sous forme de probabilités, tandis que les frictions entre objectifs contradictoires sont perçues en termes de compromis et de fonctions d'utilité. En d’autres termes, les objectifs sont définis en fonction de leur valeur ou, s’ils sont atteints, de la valeur attendue pour l’organisation.
Malgré le caractère utile de l'analyse décisionnelle, les critiques suggèrent que l'un des inconvénients majeurs de l'approche est la "paralysie de l'analyse", qui consiste à trop penser à une situation au point qu'aucune décision ne peut être prise. De plus, certains chercheurs qui étudient les méthodologies utilisées par les décideurs font valoir que ce type d'analyse n'est pas souvent utilisé.
Exemples d'analyse de décision
Si une société de développement immobilier décide de construire ou non un nouveau centre commercial dans un lieu donné, elle peut examiner plusieurs éléments d’aide pour l’aider dans son processus de décision. Ceux-ci peuvent inclure le trafic à l'emplacement proposé plusieurs jours de la semaine à différentes heures, la popularité de centres commerciaux similaires dans la région, la démographie financière, la concurrence locale et les habitudes d'achat préférées de la population de la région. Tous ces éléments peuvent être intégrés à un programme d’analyse décisionnelle et différentes simulations sont effectuées pour aider l’entreprise à prendre une décision concernant le centre commercial.
Autre exemple, une entreprise détient un brevet pour un nouveau produit qui devrait connaître des ventes rapides pendant deux ans avant de devenir obsolète. L'entreprise doit choisir entre vendre le brevet maintenant ou construire le produit en interne. Chaque option présente des opportunités, des risques et des compromis, qui peuvent être analysés avec un arbre de décision prenant en compte les avantages de la vente des versets du brevet rendant le produit en interne. Dans ces deux branches de l’arbre, un autre groupe d’arbres de décision peut être créé pour prendre en compte le prix de vente optimal du brevet ou les coûts et avantages de la production du produit en interne.
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